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　　生鮮產品具有標準化程度低、消費頻率高等特征，單價大多不高，普遍高達30%的損耗率使“生鮮新零售營銷策劃經營”緩慢前行；縱觀生鮮行業的發展，從美味七七到生鮮傳奇，再到誼品生鮮，一次次的商業變革都催生著“生鮮新零售”從小到大、從弱到強的成長。

 

　　如果說“生鮮傳奇”的崛起使生鮮同仁更加關注門店運營，那“誼品生鮮”的迅猛發展則讓大家關注到后端供應鏈的整合、商品創新組貨及激活合伙人機制，這些恰恰正是“生鮮新零售”行業的經營難點所在，更是生鮮行業經營的突破點。

　　“生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之一：打包集成的“商品供應鏈整合”

 

　　生鮮商品高頻消費，整體消費量大，大批量購買才能壓縮采購成本，而多數生鮮品牌采購也只是針對某一品類品級的大批量采購，此種采購成方式可以使商品成本局部下降，但整體商品成本依然降幅不大。

 

　　誼品生鮮帶來了新的“商品采購模式”，其自稱為“垂直供應鏈”模式，其從源頭就對指定品類進行大批量采購，不劃分特定品相，將產品運輸至銷售地后，就開展“產品分銷”，自己留下要銷售的一部分商品，其它商品去分銷，此類操作極具操作性，依托社會資源整合將產品成本降低。

 

　　生鮮商品中商品成本不可控，采購成本高、運輸成本高、倉儲成本高，各類商品成本居高不下，很多商家全渠道策劃經營都在推行“商品源頭直采”，但因其采購品相相對集中、采購量有限，采購成本下降有限，誼品生鮮創新了“生鮮商品采購模式”，值得生鮮同仁借鑒。

 

　　“商品打包式采購”可以讓生鮮商品采購成本有所下降，但對生鮮企業的分銷能力、商品配送能力、商品儲存能力等要求較高，沒有很強的上述能力，推進“商品打包集成式采購”也是有難度的。

 

　　“生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之二：基礎門店類型的“模塊化配貨”

 

　　生鮮門店類型多種多樣，有主打商圈大客流的“商圈型門店”，有服務社區的“社區生鮮門店”，也有主打精品人群的“精品生鮮門店”，而各生鮮門店的商品配貨是不一樣的，所需商品品類也多有不同，多品類針對多門店的“商品配貨”無疑使生鮮企業的商品倉儲成本、配送成本等上升。

 

　　據公開資料顯示，誼品生鮮會根據不同的社區及門店所在商圈的特點，為門店配置相應的模塊，采用“集裝箱模式”配送，例如有水果、蔬菜、海鮮等模塊。如果門店處在社區，住宅比較多，消費力也比較高，那么，其海鮮模塊會有160個單品；如果說門店所在社區是中等規模、消費力也處在中等的話，其海鮮模塊就配60個單品；如果社區比較小，消費力一般，其海鮮可能只有6個單品。像蔬菜、水果、干貨等模塊，以及折扣的標品，也都是按照這樣的方式來做配置。

 

　　因生鮮門店所處位置不同，因其門店類型不同，為其匹配不同的商品模塊，全渠道策劃經營時將生鮮商品模塊化，同期推進“門店分類化”，在大類SKU、單品數目等方面界定清楚，大店配大類SKU，中店配中類SKU，普遍店則強調精選SKU，將門店類型和商品模塊自主組合，發揮兩者的最優價值。

　　“生鮮新零售營銷策劃經營突破點”之三：泛化而廣普的“合伙人機制”

 

　　近年來，生鮮領域門店合伙人制度比較流行，從永輝超市開始，到誼品生鮮，再到其它優秀生鮮品牌，我們都能看到“合伙人”的身影，門店主管出錢入股、效益分紅，門店人人入投，年終分紅，門店績效和員工收益掛鉤，“合伙人”一時風行生鮮行業。

 

　　誼品生鮮高管多有永輝超市的職業經歷，其商品采購采用了“垂直供應鏈”的方式來做，“合伙人”制度從門店層面延伸至商品采購層面，商品采購成本的高低和采購人員掛鉤，“超市合伙人”制度進入了“新天地”。

 

　　生鮮行業是勞動力密集型行業，人員眾多，全渠道策劃經營要調動員工積極性，門店合伙人制度是必需的，至于股份如何購買、如何兌現、如何轉化等可以再探討，但合伙人制度在超市行業大放溢彩是肯定的。

 

　　我們需要注意到，誼品生鮮的合伙人制度已經延伸至“商品采購”階段，這是一個不錯的話題，“合伙人”本就是一項制度，門店員積極性可以以此調動，采購人員積極性同樣可以受益于此。

 

　　生鮮合伙人可以優選各部門骨干、關鍵崗位員工、技術型員工等，將總部績效達成、業績達成等作為兌現條件，設置股份購買及回購、收回等機制，完全植入商品采購、客戶服務、門店經營及商品銷售等環節，讓生鮮員工都能分享“公司發展成果”，何樂而不為？！

 

　　誼品生鮮是生鮮行業的“新亮點”，其新零售營銷策劃經營對商品基地采購、門店配貨和員工激勵等進行了創新，這些層面正是生鮮新零售行業的難點和突破點，讓我們創新不輟，且行且努力！